Louvois & Co, des fiascos informatiques, sanction d’une vision toxique de la paye

Antoine Delarue[i] septembre 2016

Des similitudes troublantes…

Après le feuilleton du logiciel « Louvois » de paye des militaires multipliant les dysfonctionnements jusqu’à la dénonciation du contrat l’année dernière, c’est un autre logiciel, l’opérateur national de paye (ONP) des fonctionnaires cette fois, dont le chantier, engagé en 2007, est brutalement abandonné en 20014 avant même d’en généraliser la mise en place. Au-delà de l’ampleur de pertes financières directes et indirectes, proches du milliard d’euros à chaque fois[ii], ce sont les similitudes de l’histoire de ces projets avortés qui frappent.

Dans les deux cas, il s’agissait de remplacer par un logiciel unique, interarmes pour Louvois, interministériel pour l’ONP, des fonctions a priori identiques assurées par des services décentralisés. A la clef des réductions d’effectifs des « soldeurs », ainsi qu’une détermination « au fil de l’eau », de la solde, plus rapide et plus fiable ! Dans les deux cas, la principale explication invoquée du fiasco est la complexité de la détermination de la paie : 174 primes différentes et 250 éléments de rémunération pour les militaires, 1851 régimes de primes distincts chez les fonctionnaires.

… et des réponses officielles indigentes

Curieusement, cette amorce de diagnostic n’est pas poursuivie. Le ministre de la défense dénonce bien un « désastre indigne de notre pays », mais avoue n’avoir pu en identifier le ou les coupables. Du coup, la procédure de sélection du nouveau prestataire du logiciel remplaçant Louvois semble reprendre la précédente, à la précision (rassurante ?) prêt que ce dernier « n’utilisera que des logiciels éprouvés » ! La cour des comptes instruit abondamment l’échec de l’ONP, pour simplement enjoindre l’administration à « apprendre à mieux conduire les grands projets informatiques »!

Pourtant, la piste de la complexité mérite d’être explorée sous au moins deux angles : d’abord pourquoi n’a-t-elle put être maitrisée malgré le temps et les considérables moyens financiers et intellectuels[iii] qui ont été engloutis ? Ensuite, qu’elle est son origine et sa pertinence ?

La complexité débridée par la procédure d’appel d’offre

La complexité est intrinsèque à la vie des organisations et a une tendance naturelle à se diffuser comme l’entropie en physique. Formulée en creux, la première interrogation se résume en : pourquoi les systèmes de paie ne dysfonctionnaient pas séparément alors qu’ils se sont mis à le faire avec leur interconnexion ? La réponse tient à la présence au sein de chaque entité d’un « arbitre de la complexité » qui, au nom de l’intérêt du service, avait l’autorité de trancher entre le souhaitable et le possible, en clair de refuser toute modalité de rémunération s’avérant techniquement ingérable.

Avec l’interconnexion, ces arbitres ont été dessaisis, au profit d’une structure externe, le sous-traitant informatique ou la cellule ONP, censée faire son affaire de la complexité, car, c’est bien connu, l’informatique peut tout résoudre !

Réduits à la communication des règles de rémunérations qu’ils souhaitaient voir appliquer, les services les ont d’abord cristallisées sans hiérarchisation avant de libérer leur créativité. De son côté, le sous-traitant informatique s’est retrouvé dans une situation impossible où il ne peut dénoncer la sur complexité qu’il expérimente en aval sans paraitre, soit douter de sa compétence, soit contester le cahier des charges qu’il a contractuellement accepté. Il s’en tire en demandant d’avantage de temps et de moyens, une demande relayée par des services peu enclins à revoir des copies qu’ils estiment légitimées par la procédure.

Dans ces conditions, avec des retours de terrain lents et biaisés, des propositions de remède au mieux dérisoires, siffler la fin de la partie n’est pas simple.

L’étape suivante l’est encore moins car retrouver un arbitre de la complexité suppose d’en comprendre l’origine.

Grandeur et servitudes…

Ce titre d’une description fameuse de la vie militaire à la fin du 19^ème siècle peut tout aussi bien qualifier la vie d’enseignant ou d’autres serviteurs de la république. En soulignant la dualité du métier, il pointe le dilemme de sa rémunération. La grandeur n’est en effet guère mesurable individuellement, surtout en temps de paix, alors que les servitudes le sont parfaitement, de surcroit en temps réel. La tentation va dès lors être d’individualiser la rémunération sur la base des servitudes subies et d’ignorer le reste. La rétribution des résultats accomplis, qui ne se déploient souvent que sur la durée, est ainsi renvoyée à l’évolution future, hypothétique, du traitement de base.

La prolifération des primes censées compenser toute servitude inhabituelle et finalement toute servitude quantifiable exprime alors la sollicitude naturelle de l’administration vis-à-vis de ses agents. Au-delà des illustrations caricaturales comme la « prime pour changement de bureau [i]», leur masse peut devenir significative. Les militaires en opérations extérieures (les OPEX) doublent ainsi en moyenne leur traitement de métropole, mais 50% des montants changent d’un mois sur l’autre.

Les agents sont ainsi transformés en cueilleurs de primes, passifs mais progressivement actifs, chaque nouvelle réforme, telles celle des rythmes scolaires pour les enseignants ou les OPEX pour les militaires, leur ouvrant un nouveau verger.

Aussi toxique que les 35 heures pour l’économie

La satisfaction n’est pas pour autant au rendez-vous. Le chef d’état-major des armées (CEMA) s’alarme ainsi de la chute brutale du moral des troupes arrivant en OPEX par rapport à la métropole. On comprend leur désenchantement à mesure que leur rêve d’action et de grandeur se dissipe en cueillette de primes ! On tremble d’ailleurs à ce que donnerait un affrontement direct, sans supériorité matérielle ou aérienne, avec les combattants d’en face, autrement motivés.

Côté enseignants, la réforme des rythmes scolaires, avec ou malgré son cortège de compensations financières hétéroclites et laborieuses, a également paradoxalement accru le malaise des intéressés concernant leur efficacité collective.

La multiplication des occasions individuelles de primes compensant toute sujétion nouvelle mesurable est finalement une fausse bonne réponse au défi de l’adaptation permanente des administrations : pour les agents, le gain financier ponctuel induit un repli sur soi délétère, étouffant initiative et effort partagé, frustrant ainsi leur soif d’accomplissement professionnel ; pour les administrations, le consentement à la réforme masque une anesthésie des énergies et des capacités d’innovation.

Comme lors des 35 heures, se limiter aux aspects objectivement mesurables conduit à une vision mécaniste des organisations humaines, qui en ignore les ressorts, non mesurables, les plus vitaux. L’affichage de normes pour les servitudes légitimise alors des avantages (primes, RTT) immédiats, difficiles à contester au niveau individuel, mais collectivement contreproductifs par la démotivation qu’elles propagent[ii].

Récompenser le résultat collectif et promouvoir l’innovation ?

Au terme de cette analyse, l’enjeu pour l’administration n’est plus la maitrise informatique d’un système de rémunération complexe des servitudes mesurables, tournée vers le bénéfice financier immédiat et indifférencié d’un maximum d’agents, mais bien sa réorientation complète pour promouvoir les expériences et innovations qui en amélioreront l’efficacité d’ensemble, en un mot la grandeur !

Deux exemples récents illustrent les marges de dynamisation offertes par ces initiatives : A l’Education Nationale, des professeurs regroupés en réseau ont développé, sur leur temps libre, une gamme de MOOC permettant le rattrapage scolaire des drops out. Aux Finances, la mise à disposition, lors d’un Hakaton, des codes source des logiciels de l’IRPP a permis de ramener le temps d’une simulation complète de modifications règlementaires de un mois à …23 minutes, le tout en une après-midi de travail d’une poignée de bénévoles !

Faut-il se réjouir de ces avancées majeures, à la fois fortuites et gratuites, totalement étrangères au système de prime déployé à grand frais, ou s’alarmer du retard technique abyssal d’administrations à l’évidence léthargiques ?

Et si cette léthargie n’était que la conséquence d’une vision toxique de l’attribution de récompenses qui y a stérilisé les ressorts d’innovation et de progrès ? La question mérite d’être posée.

Conclusion : des éléphants blancs en retraite ?

La littérature économique a forgé le terme « éléphants blancs » pour désigner les grands projets naufragés d’industrie lourde lancés par de nombreux pays africains lors de leur indépendance, y voyant le contre modèle parfait, tant en terme de gaspillage de ressources que, plus grave peut être, de méconnaissance des ressorts du développement. Au vu de ce qui précède, l’automatisation de la paye avec ses fiascos avérés figure pleinement parmi les éléphants blancs de l’administration.

D’autres éléphants se dessinent, notamment en retraite avec le GIP de l’Union Retraite qui vise à « améliorer les relations des régimes avec leurs usagers » en centralisant l’information sur leurs droits dans un référentiel général de retraite unique (RGCU) pour lequel un simulateur tous régimes est « en cours de développement ». Un gout de déjà vu, mais à suivre…